De flesta chefer säger att de vill fatta databaserade beslut. I verkligheten fattar de flesta beslut i ett läge där data bara räcker en bit på vägen. Resten fylls i med antaganden och tolkningar av vad andra aktörer kommer att göra. Det gäller vid saker som utveckling, rekrytering, produktlanseringar och större omorganisationer. Just därför är beslutsteori användbar i organisationsutveckling eftersom att det hjälper oss att få perspektiv när garantier saknas.
När beslut beror på vad andra gör
Spelteori kan verka abstrakt vid första anblick men i arbetslivet dyker det upp överallt. Det första misstaget många organisationer gör är att behandla beslut som om de fattades i vakuum. Men spelteori utgår från motsatsen: utfallet av ett eget beslut beror också på vad andra gör. Det gör att människor kan hamna i sämre gemensamma utfall just för att de försöker skydda sig individuellt.
Det andra misstaget är att förväxla ett bra utfall med ett bra beslut. Där kommer begreppet expected value in i bilden. Det är ett sannolikhetsviktat genomsnitt av möjliga utfall och i praktiska beslut kan man utifrån det väga in kostnaden för satsningen. Ett projekt med låg sannolikhet kan vara helt rimligt om fördelen är stor nog och nackdelen är begränsad.
Matematiken bakom jackpottar, där många små insatser bygger en gemensam pott som till slut delas ut till en vinnare, liknar därför expected value-logiken som ligger bakom strategiska investeringsbeslut. Det intressanta är inte bara hur ofta något lyckas, utan hur stort värdet blir när det väl gör det. Ett projekt kan se tryggt ut men ändå vara dåligt därför att det binder tid och fokus utan att kunna skapa tillräckligt mycket resultat.
Det här sättet att tänka är särskilt användbart i organisationer som vill bli mer uppfinningsrika men som brukar fastna i trygghetstänk. Forskning om omdöme under osäkerhet är relevant eftersom människor brukar vara benägna att övervärdera det säkra och reagera starkare på risken för förlust än på möjligheten till stora vinster.
I organisationer leder det ofta till att många premierar projekt som ser bra ut just nu framför sådana som kan förändra verksamheten på flera års sikt. Kalkylen för expected value fungerar som motvikt till magkänslan. Den flyttar fokus från hur sannolikt det är att lyckas till huruvida återkommande satsningar skulle vara en smart strategi.
Alla risker är inte symmetriska
Det är här Nassim Nicholas Talebs tankemodeller om osäkerhet, som The Black Swan och Antifragile, blir särskilt användbara. Taleb definierar en Black Swan som en högst osannolik händelse med massiv påverkan, som i efterhand ofta förklaras som mer förutsägbar än den faktiskt var. Med Antifragile går han vidare och hävdar att vissa system inte bara tål osäkerhet utan faktiskt gynnas av den.
Det centrala för organisationer utifrån detta är därför inte bara att skydda sig mot negativa överraskningar, utan att utforma verksamheten så att positiva överraskningar kan ge stora resultat. Rent praktiskt betyder det att antifragila organisationer jobbar för att inte optimera bort all variation. De breddar satsningar, accepterar små förluster och bygger system där fördelarna är större än nackdelarna. Nyckeln är inte att undvika fel, utan att göra felen billiga och lära sig av dem snabbt, medan positiva utfall ska kunna växa vidare.
Det är också här som många organisationsutvecklingsprojekt går fel. De designas som om framtiden var normalfördelad och någorlunda jämn, när verkligheten ofta är asymmetrisk. De som bara försöker minimera osäkerhet tenderar därför att skapa tröga system. Ledare som förstår spelteori, expected value och Talebs asymmetrier kan i stället bygga miljöer som klarar fel, fångar möjligheter och som ibland till och med träffar sina egna jackpottar.